#Schnellere_Pferde

Es sollte einmal ausgesprochen werden: Rolle und Funktion von Banken werden sich ändern (müssen).

Mit Blick auf die durchaus redlichen und ambitionierten Digitalisierungsbemühungen deutscher Banken, kann auch Ende 2017 von substantiellen Fortschritten nicht berichtet werden. Natürlich haben wir jetzt eine App, rollen die Videoberatung aus, eröffnen Anfang 2018 unsere erste Digi-Filiale, haben einen Facebook-Account und kooperieren jetzt auch mit FinTechs. Klar: alles nicht falsch und immer besser als die Unterlassensalternative, aber im Grunde handelt es sich bei alldem lediglich um schnellere Pferde im Sinne von optimierter Vergangenheitsfortschreibung; aber eben nicht um die Konstruktion eines Automobils.

Ein zentrales Problem der digitalen Transformation in den großen Finanzverbünden ist die Tabuisierung zentraler Zukunftsfragen zur eigenen Rolle, Funktion und den Grundfesten des Geschäftsmodells – deren prominente Diskussion gilt als aussichtslos bis politisch suizidal.

Backstage und bilateral wird das Unaussprechliche hingegen wundersam besprechbar – nur verändert das eben so wenig. In den großen strategischen Linien der digitalen Transformation ist schon bei den Startpunkten jegliche Ideologiefreiheit terminlich verhindert. Ausgehend von den historischen Unumstößlichkeiten und Glaubenssätzen, werden damit Programme und Projekte bereits initial mit einem Winkel eingestellt, der mindestens das Risiko birgt, dass ein im Zeitablauf immer weiter von den realen Anforderungen abweichender Pfad beschritten wird. Die dann scheinbare Unveränderbarkeit des zurückgelegten Weges, mündet in oft demotivierter Verfolgung des politisch Machbaren. Sich selbst mandatierende Gremien schützen vorrangig Bestände, Posten und Partikularinteressen mit entsprechend toxischen Folgen für das sachlich Notwendige und Zukunftsfähige. Paradoxerweise gefährdet die Protektion dessen was zu schützen versucht wird vermutlich viel mehr als ein unvoreingenommenerer Umgang mit den heiklen Themen. Und jetzt?

Ein Ausbruch aus diesen Verstrickungen kann nur über das individuelle Eingehen persönlicher Risiken durch Hintanstellung der persönlichen und partikularen Interessen sowie in der Wahrnehmung von Verantwortung und Tatkraft über die verliehene oder zugewiesene Aufgabe hinaus gelingen. Am besten garniert mit der Beseeltheit und Leidenschaft, den jeweiligen Sektor zukunftsfähig zu gestalten. Ist das Idealisierungsromantik? Nein – es erscheint als probater Weg. Ja und wie denn?

Rolle, Funktion und Geschäftsmodell der Bank müssen neu gedacht und dann vielleicht auch gemacht werden. Zumindest muss es einmal aus den eigenen Reihen heraus prominent gedacht und dann auch straffrei ausgesprochen werden dürfen. Das hieße ja noch nicht, alles über Bord zu werfen und in den Kanon der digitalen Endzeit-Apologeten einzustimmen. Vielleicht birgt es auch die Chance, einen shift im Selbstverständnis zu erreichen, der noch viel konsequenter die Wurzeln, Grundlagen und Errungenschaften der Vergangenheit in eine Zukunftsfähigkeit transformiert.

These: Alle bislang sichtbaren Digi-Aktivitäten von Banken, Labs und auch > 90% der Geschäftsmodelle von FinTechs sind im Grunde nur eine Fortschreibung der jahrzehntelang praktizierten Rolle und Funktion – nur eben jetzt digital, einfacher und schöner. Im Kern bleibt es aber dabei: Der Kunde initiiert den Kontakt, kommt zu Fuß oder mit dem WLAN zur Bank und kauft ausgehend von seinem Primärbedarf Bankprodukte, die entweder unmittelbar in Konsum, Wohneigentum, Maschinen sowie Transaktionsfähigkeit umgesetzt werden oder die der zukünftigen Daseinsvorsorge/Absicherung dienen. Die Berater sind zwar angehalten, proaktiv, bedarfsorientiert und ganzheitlich zu beraten, haben aber unverändert Abschluss- und Deckungsbeitragsziele in Produktkategorien und verhalten sich entsprechend. Entscheidend aber ist, dass bislang die Basis des Kontaktes aus dem besteht, wann der Kunde was von sich einbringt/preisgibt und dem was der Bank an persönlicher Kenntnis, Expertise und – wenn’s gut läuft – Daten genau zu diesem Zeitpunkt in ihren Systemen zur Verfügung steht.

1.  No-Channel-Banking

Das in fast allen Banken mit Macht vorgetriebene Multi- oder Omni-Channel-Banking könnte auch eine Chimäre sein. Es dient möglicherweise letztlich mehr der internen Vertriebsprozessoptimierung als den Kunden.

Denn: ganz unabhängig vom gewählten Kanal – der Kunde soll bei Bedarf nach einem Finanzprodukt Kontakt zu seiner Bank aufnehmen; der umgekehrte Weg ist Wunsch, aber nicht Realität. Mit kontextbezogenen, individualisierten, prädiktiven und an der aktuellen Lebens-/Unternehmenssituation orientierten punktgenauen Angeboten hat Multi-/Omnikanal in der jetzigen Ausprägung wenig zu schaffen. Dazu müssten der Bedarf auf der Basis intelligent vernetzter Daten antizipiert und entsprechende Angebote in den digitalen PK-/FK-Alltag integriert werden. Die Bank muss also zum Kunden und nicht umgekehrt.

Hinzu kommt, dass sich die Bank bislang isoliert in einer einzelfallbasierten Kundenbeziehung versteht und den Produktionsfaktor Daten (interne und externe) weitgehend unberücksichtigt lässt. Das vermittelt schon der Begriff „Kanal“. Vordefinierte Fahrrinnen in denen sich die Kunden bewegen sollen und je und je auch mal einen Sprung in die nächste Fahrrinne und zurück wagen können. Digitalisierung bedeutet aber vernetztes Denken und Handeln in Echtzeit unter intelligenter Nutzung verfügbarer Daten. Nur so kann die Bank relevanter Teil des individuellen Netzwerkes ihrer Kunden werden. Dafür muss sie sich aber mit den anderen Beteiligten des Kundennetzwerkes so intelligent vernetzen, dass aus Kundensicht ein Mehrwert entsteht. Dies gelingt, indem bei Ratschlägen und Empfehlungen mehr als nur die in der Bank bzw. dem dahinterstehenden Finanzverbund vorhandene Expertise und eigene Daten berücksichtigt werden. Solche mögen produktbezogen ausreichen, aber sicher nicht für die komplexen individuellen Lebens- und Unternehmenssituationen. Die Realität ist: Banken setzen noch auf eine Segmentierung nach Einkommen, Alter, Vermögen und – wenn sie ganz weit vorne sind – auf Kanalaffinitäten. Daraus entstehen lediglich Cluster mit realiter nicht existenten Durchschnittskunden. Individuell ist da wenig.

Bei 50 Millionen Kunden (SKO) bzw. 30 Millionen Kunden (GFG VBRB) existiert bereits innerhalb der Systeme ein so unvorstellbar großer Datenschatz, der – mit Zustimmung der Kunden – zu deren Vorteil intelligent ausgewertet werden und in Empfehlungen übersetzt werden könnte, deren Qualität andere so schnell nicht erreichen könnten. Auf Peer-Group-Vergleichen basierende Optimierungsvorschläge für diverse Ausgaben (Miete, Energie, Darlehen, Abos, Versicherungen, Kommunikationsdienstleistungen, Kfz, Wohneigentum etc.) würden echten Kundennutzen stiften. Auch die Produkte selber könnten weniger statisch sein und mehr Intelligenz vertragen. Kredite könnten sich den aktuellen Lebensumständen anpassen. Das geht aber nur, wenn ich Kundenberatung nicht nur im 1:1-Verhältnis und einzelfallbasiert verstehe.

Wenn Vertrauen das letzte große Asset vornehmlich der Regionalbanken ist, der Rest in die automatisierte Unsichtbarkeit verschwindet, beliebig ersetzbar sein oder vom Markt nicht mehr honoriert werden wird, dann ist es doch als Bank an der Zeit, eine offene und für Kunden individualisierbare und intelligente Vertrauensplattform zu schaffen. Was könnte das bedeuten?

Die Bank oder der Finanzverbund schafft ein Vertrauensportal für ihre Kunden. Dort werden Produkte/Leistungen der Bank, der Verbundpartner, externer Anbieter und clevere Anwendungen von FinTechs sowie alle verfügbaren Daten intelligent vernetzt und kontextsensitiv angeboten. All dies sollte um Daten aus sozialen Netzwerken und anderen Quellen angereichert werden. Die FinTechs werden genau das nie schaffen. Sie versuchen – durchaus mit Erfolg – an den verschiedenen Ecken des FDL-Geschäftes ein Produkt oder einen Service einfacher, schöner und bequemer zu machen. Für anspruchsvollere Privatkunden und erst recht Firmenkunden ist das aber nicht ausreichend. Wer will schon sieben verschiedene FinTech-Apps plus Banking-App plus PFM plus weißdergeier haben? Alles nicht untereinander kompatibel, geschweige denn vernetzt. Das wird auch PSD2 nicht richten. Die großen Finanzverbünde könnten dies aber. Rolle, Funktion und Geschäftsmodell würden sich damit allerdings fundamental verändern in Richtung eines Vertrauensbrokers für die Kunden. Wer hat schon mal über Datenkonten für Kunden nachgedacht? Kunden stellen nach ihren Präferenzen Daten zur Verfügung und erhalten Zinsen in Form von Datenverwertungsrechten? Wie lange werden Kunden noch bereit sein, den renommierten Internet-Plattformen das werthaltige Wirtschaftsgut „Daten“ kostenfrei zur Verfügung zu stellen. Und wäre nicht eine Bank der beste „trust gatekeeper“ für kontrollierte Datenfreigaben?

2.  Banking als Financial-Life-Business

Schritt 1 ist nur eine Facette neuer Rollen und Funktionen von Banken. Als Teil der vernetzten Kundensphäre werden die Finanzprodukte personalisierter, dynamischer und kontextsensitiver. Es bleibt aber noch beim intelligenten Produktverkauf; nur, dass der Kunde nicht mehr wissen muss, was er wirklich will. Er bekommt vielmehr Vorschläge, die mit hoher Wahrscheinlichkeit seinem aktuellen Bedarf entsprechen oder ihm konkrete Probleme lösen bzw. Komplexität reduzieren. Es muss allerdings noch einen Schritt weitergehen. Zwei einfache kleine Beispiele:

Große Teile der wachsenden Gruppe von Selbstständigen, Freiberuflern, WebWorkern, Digitalnomaden und Kleingewerbetreibenden tun sich mit Steuern, Buchhaltung, Cashflow-Entwicklung und anderen lästigen administrativen Aufgaben schwer. Die meisten Steuerberater lösen lediglich die Sachbearbeitungsprobleme der Belegbuchung, Lohnabrechnungen, BWAs und Jahresabschlüsse. Die Unternehmer schauen auf ihre Kontostände, haben aber oftmals kein richtiges Gefühl für ihre finanzielle Situation und Entwicklung. Es gibt start-ups (z.B. Kontist, Holvi o.ä.), die versuchen, das Geschäftskonto mit entsprechenden Mehrwertleistungen zu versehen. Da werden automatisch oder nach Bedarf Unterkonten für z.B. Umsatz-/Einkommensteuer angelegt, Steuerberechnungen durchgeführt, einfache Buchhaltungsprogramme gekoppelt und USt-Voranmeldungen ausgefüllt und verschickt. Damit werden echte Kundenprobleme gelöst. Der Haken ist, dass diese Anbieter (noch) nicht über das nötige Vertrauen verfügen, um große Kundenzahlen zu gewinnen. Wie (theoretisch) einfach hätten es die etablierten Finanzverbünde, etwas Besseres für ihre 50 (SKO) oder 30 (GFG) Millionen Kunden anzubieten? Über ihre Plattform bieten sie ein solches Konto an, koppeln dies mit fancy-FinTech-Apps, ergänzen die private Finanzsphäre und Versicherungen der Kunden dazu und binden die Steuerberater, die ebenfalls ihre Kunden sind, auch noch intelligent mit ein. Mit einem Schlag wäre man marktführend und raus aus Einzelpreisdiskussionen, wenn das Gesamtpaket stimmt. Ergänzt um einen von tausenden hoch kompetenten Beratern gespeisten Blog mit hilfreichen Tipps für diese Zielgruppe – unschlagbar.

Oder die Zielgruppe der etwas Wohlhabenderen: Robo-Advice, Chat-Bots und Social Trading sind nett und werden auch ihren Lauf machen. Dem Kunden werden aber nur Teilprobleme gelöst. Die Kundenrealität ist: 17 Konten bei 8 verschiedenen Instituten, zwei Depots, mehrere Fonds, unzählige Lebens-, Renten- Sachversicherungen, Riester, Rürup, betriebliche AV, Beteiligungen, eigenes Haus mit Finanzierung, Ferienimmobilie, Familienmitglieder mit Konten usw. Einen Gesamtüberblick verschafft mir keine PFM-App und letztlich auch kaum einer der bestehenden Private Banking-Ansätze, die i.d.R. doch nur die Vermögensverwaltung im Fokus haben. Am Ende wird das opake Gebilde der persönlichen Finanzsituation mit MS-Excel verwaltet; jeder für sich und irgendwie. Solche Kunden brauchen eine all-in-one-Bilanz, analog zu Kapitalgesellschaften; ergänzt um sinnvolle prospektive Elemente. Das ist nicht einfach, wäre aber für die großen Verbünde machbar und für die Kunden ein Knaller. Die sich daraus ergebenden ergänzenden Möglichkeiten sind enorm. Lassen wir das an dieser Stelle mal so stehen – obwohl es natürlich nach Vertiefung schreit!

Zwei kleine Beispiele, aber: die FDL-Produkte sind nicht entscheidend, sondern die intelligente vertrauensbasierte Problemlösung. Die Produkte sind lediglich Vehikel – so wie obenliegende Nockenwellen zwar unverzichtbar, aber aus Kundensicht irrelevant sind.

3.  Digitalisierung mit Nutzen im Kundengeschäftsmodell

Der überwiegende Teil der Digitalisierungsaktivitäten ist rein technologisch orientiert. Prozesse sollen einfacher, medienbruchfrei und ohne manuelle bankseitige Eingriffe erfolgen. Das erspart beiden Seiten Zeit, vermeidet Kundenärgernisse und spart der Bank Geld. Und in der Tat lassen sich durch digitalisierte E2E-Prozesse Kostenreduktionen realisieren. Im Ergebnis sind wir aber wieder bei schnelleren Pferden. Digitale Kultur setzt bei den Lösungen von Kundenproblemen an. Nehmen wir die typische mittelständische Klientel der Regionalbanken, dann lösen das Verkürzen von Kreditprozessen und fallabschließende Online-Serviceprozesse eher sehr marginale Herausforderungen der Unternehmer. Viel relevanter sind Fragen zur digitalisierungsinduzierten Anpassung des eigenen Geschäftsmodells. Industrie 4.0, Handwerk 4.0, Bau 4.0, Einzelhandel usw. Hier fehlt es den Mittelständlern an Ideen, Methoden, Digital-Knowhow, Zeit, Ressourcen und geeigneten Partnern. Die großen Strategieberater sind zu teuer und kulturell wenig kompatibel; lokale Anbieter häufig mit strategischen Fragen und digitaler Kultur überfordert. Die Unternehmer wissen oftmals nicht, mit wem sie überhaupt sprechen sollen und haben kaum Verbindungen zur digitalen Welt. Andersherum sind Webdesigner, eCommerce-Spezialisten, Digitalnomaden und Social Media Agenturen oft nicht der Mittelstandssprache mächtig und betrachten nur ihre eigene Fakultät. Es fehlt ein regionaler Adapter, der das Vertrauen der Unternehmer genießt, deren Sprache spricht, das Geschäftsmodell versteht und auf der anderen Seite das Netzwerk der Digitalos orchestrieren kann. Über einen solchen Adapter könnten Regionalbanken einen erheblichen Nutzen für Ihre Kunden schaffen. Förderauftrag oder Gemeinnutzverpflichtung lassen sich damit hervorragend koppeln und vitalisieren. Letztlich kann ein solcher Ansatz allen Beteiligten zum Vorteil gereichen. Jedenfalls deutlich mehr als es jede Videoberatung könnte. Einfach mal drüber nachdenken. Nutzen Sie Ihre Vertrauensposition im besten Sinne für Ihre Kunden und damit für die Bank. Finanzprodukte sind commodities und zur Differenzierung nicht geeignet. Lösen Sie die wirklich drängenden Probleme ihrer Kunden und definieren Sie ihren Gründungsauftrag in einem neuen Selbstverständnis.

4.  IT-Infrastruktur 

Ohne eine moderne, flexible, offene und leistungsfähige IT-Infrastruktur geht das alles nicht. Bankgeschäft ist zu 100% digitalisierbar und damit sind Front- und Backend mit einer Datenwahrheit, intelligenten Echtzeitinformationen aus diversen Töpfen und institutsübergreifender Verfügbarkeit unverzichtbar. Erklären Sie mal einem Kunden im Jahr 2017, dass ein Bankwechsel von Nord- nach Süddeutschland innerhalb eines Finanzverbundes bedeutet, dass abgesehen von den Kontodaten eine jungfräuliche Kundenbeziehung entsteht. Und wer wollte annehmen, dass niederbayerische Kunden im Grunde den gleichen Baufinanzierungskredit (als Produkt und Prozess) haben wollen wie die nordfriesischen? Infrastrukturen, die unverändert von zum Teil 30 Jahre alten integralen Bestandteilen abhängen, werden all diese Anforderungen nicht abdecken. So sehr ich auch „lipstick on a pig“ appliziere: rein inkrementell wird’s nicht gehen. Zu Ende gedacht ist „neu machen“ die einzig sinnvolle Lösung. Das wird absurd teuer und ist unglaublich aufwändig – alleine es werden die Alternativen dazu fehlen. So sehr man sich auch dagegen wehrt – vermutlich wird man über diese Hürde springen müssen. Alles andere macht auch hier nur die Pferde etwas schneller, ein Auto wird daraus nicht. Die heute praktizierte IT-Modernisierung geht im Grunde von einem unveränderten Rollenbild und Geschäftsmodell der Banken aus.

Über all diese und viele weitere Aspekte (Datenmanagement, Filialen, Personal etc.) sollte nachgedacht, diskutiert werden und dann heißt es: anpacken! Am besten unter Einbezug von Kunden und unter Ausschluss aller scheinbar unverrückbaren Glaubenssätze, als da beispielhaft wären:

  • Filialen wird es immer geben
  • Vertrauen ist nicht digitalisierbar
  • Die Kunden-/Vertrauensschnittstelle macht uns so schnell niemand streitig
  • Das Produktangebot hat sich in den letzten 30 Jahre bewährt – das bleibt auch so
  • Die Modernisierung der teilweise jahrzehntealten IT-Strukturen reicht aus
  • Wir separieren auch künftig unsere Bankprodukte von den Primärbedürfnissen
  • Das Regionalprinzip in Produkten und Prozessen nehmen alle Kunden als überlegenes Prinzip wahr
  • Hohes Maß an Kundenorientierung und Entscheidungskompetenz ist ausschließlich mit eigenständigen Einheiten realisierbar

Man mag Naivität unterstellen, aber warum ist es so unglaublich schwer, nur mal für ein paar Wochen alle Denkblockaden auszuschalten und über ein Auto und nicht über schnellere Pferde nachzudenken und sich den Ergebnissen ideologiefrei zu stellen? Das wäre doch kein Auftrag zum Putsch, sondern vielleicht ein Schritt nach vorne.

Daimler-Benz wandelt sich gerade vom Automobilhersteller zum Software- und Mobilitätsdienstleister, weil grundlegende gesellschaftliche und kulturelle Veränderungen in Kombination mit technischen Möglichkeiten erkannt wurden; ohne dabei die Produktion der S-Klasse und aller anderen Baureihen einzustellen. Das kann anlog auch bei Banken funktionieren! Ganz sicher!

The proof of the pudding is in the eating!

#DigitalerSelbstbetrug in Banken

Wir können es alle nicht mehr hören: Kein Tag ohne Inflation von Meldungen über disruptive Veränderungen, fundamentale Geschäftsmodellfragen und neue Wertschöpfungsketten. Digitalisierung – das alles dominierende Kernthema – mit Auswirkungen in nahezu allen Lebensbereichen, verschont keine der uns bekannten Kulturtechniken. Alles was digitalisiert werden kann – bei Banken 100% der Leistungen – wird digitalisiert werden, alles wird mit allem in exponentieller Geschwindigkeit vernetzt. Die extreme Steigerung der Vernetzungsdichte umfasst zunehmend auch Dinge (IoT) und Menschen. Die Generierung von Daten, die der Summe aller Daten von Anbeginn der Zeitrechnung bis heute entsprechen, nimmt aktuell nur noch die Dauer einer kurzen Kaffeepause in Anspruch. Wenn ein Geschäftsmodell sich in den nächsten Jahren fundamental verändern wird, dann mit Sicherheit die Finanzdienstleistungsindustrie.

Jede Bank würde all dem sofort zustimmen. So weit – so gut. Haben wir alles schon gehört, verstanden und auch die neuesten Entwicklungen zur blockchain in der Studie von XY Consulting zur Kenntnis genommen.

Mit Blick auf die eigene Veränderungsdynamik, hat sich im Kern der Kultur und Denkweise der allermeisten Banken bislang wenig verändert. Die Vertriebs-, Produktions- und Steuerungsstrukturen sind i.d.R. resilient:

  • hierarchische Strukturen
  • fehlende transparente bereichsübergreifende Kommunikation
  • kein offenes Teilen von Wissen/Nicht-Wissen
  • schwerfällige Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit
  • Festhalten an Bewährtem
  • Orientierung an Bank- und Aufsichtsrechtsanforderungen anstatt an Kundenanforderungen

Keine Agilität und wenig flexible IT-Infrastruktur prägen die Realität. Moment! Wir haben doch immerhin einige fancy apps, hackathons, Inkubatoren, FinTech-meets-finance-Konferenzen, Laborküchen usw.

Ja, stimmt – und jetzt?

Banken finden im digitalen Kundenalltag nicht statt

All dies verbleibt auf der Ebene des Trockenschwimmens, wenn kein Weg in den digitalen Kundenalltag gefunden wird und die bestehenden Realitäten nicht radikal hinterfragt werden.

Es ist schön, alle Energie auf einen möglichst perfekten Auftritt im Rahmen des bestenfalls 1 x p.a. stattfindenden ganzheitlichen Beratungsgesprächs zu fokussieren. Das findet aber ohnehin nur bei sehr wenigen Kunden statt, mehr als die Hälfte der Kunden wollen das gar nicht mehr und darüber hinaus: Was findet an den anderen 364 Tagen statt? Unterstützungsbedarf in Finanzfragen ergibt sich aus alltäglichen Kontexten. In diesen ist Bank nicht präsent. Dabei könnten Banken aus den vorhandenen Daten so vieles über ihre Kunden wissen und zu deren Nutzen verwenden. Und dass, was ich der Bank, am liebsten im persönlichen Gespräch, nicht mitteile, das weiß sie auch nicht über mich.

Da kann ich Tesla fahren, bloggen, auf Netzwerken aktiv sein, quantified self betreiben, Uber, AirBnB & Co nutzen, Facebook-Gruppen mit zehntausenden von Mitgliedern managen bis ich umfalle oder als Unternehmer Industrie 4.0 umsetzen – sie weiß es einfach nicht, weil sie sich nicht dahin begibt wo die Kunden sind.

Im Kern wird unverändert, selbstverständlich und stillschweigend von folgenden Annahmen ausgegangen: Kunden kommen gerne in die Bank, befassen sich gerne mit Finanzthemen/-produkten, wollen die Produkte auch verstehen und sehen Filialen als einen Ort wo sie sich gerne aufhalten. Was wäre, wenn diese Annahmen gar nicht richtig sind? Ein Blick in die Entwicklung der Musikindustrie lohnt sich und lässt Analogien zu. Von Vinyl hin zu Streamingdiensten haben sich die Kulturtechniken und Erwartungshaltungen massiv verändert. Musik möchte man nicht mehr besitzen, sondern einfachen Zugang haben und inspiriert werden. Das haben die Major-Labels nicht erkannt – das waren Steve Jobs mit Apple und heute Spotify & Co. Entsprechend profitieren sie heute.

Die meisten Experten-Studien zum Thema Banking gehen stillschweigend davon aus:

  • Bankprodukte sind und bleiben komplex und brauchen einen Komplexitätshüter
  • Die Erwartungen an eine Bank, deren Leistungen und Kernaufgaben bleiben gleich
  • Bankprodukte verändern sich nicht im Kern – ihre Eigenschaften bleiben konstant

Aber ist das wirklich so und wird auch zukünftig so bleiben? Wir sind sicher: nein!

Die Online-Präsenz wurde optisch poliert; aber wirklich relevanter Content fehlt nahezu gänzlich. Welcher Banker würde seinem besten Freund, der sich über Hausbau und Immobilienfinanzierung informieren will, empfehlen, sich den Content der eigenen Bank-Webseiten anzusehen? Oder gar einen link dazu schicken? Da ist ja nichts auf den Webseiten der Banken an relevantem Content.

digitaler-alltag

Kernthema sagen, aber Randthema machen funktioniert nicht

Wenn Digitalisierung tatsächlich DAS Kernthema ist, wo sind die Menschen auf allen Ebenen der Bank, die Kompetenz darin haben oder diese aufbauen? Wie viel Prozent von allen Mitarbeitern können explizit der Entwicklung dieses Themas zugeordnet werden (i.d.R. weniger als 1%). Bei einem Kernthema?

These: Alle sagen Kernthema, behandeln Digitalisierung aber nur als technologisches Randthema, als add-on zum Bestehenden und ergänzenden Vertriebskanal. Die meisten befassen sich aber nicht selber wirklich damit, verschaffen sich keine eigenen Erfahrungen, bauen kein/kaum Know-how auf, betrachten es als Spielwiese von ein paar jüngeren, engagierten Mitarbeitern, sehen keine Erlös-/Kostenpotenziale, kaum fundamentale Geschäftsmodellimplikationen und befassen sich mit vermeintlich wichtigeren Themen. Digital muss in den eigenen Lebens- und Arbeitsalltag integriert werden – so wie die anderen Themen es selbstverständlich schon sind.

Wie sind Banken denn bislang mit Kernthemen umgegangen? Sowohl für Vertrieb Retail, Vertrieb FK, Produktion, ORG/IT als auch Steuerung wurden eigene Vorstandsressorts gebildet. Dafür wird Erfahrung, Kompetenz und Interesse vorausgesetzt oder – wenn noch lückenhaft – intensiv aufgebaut. Jeder Ressortvorstand ist im Idealfall Experte für sein Kernthema. Jeder andere Vorstand ist – allein schon aus der organschaftlichen Gesamtverantwortung heraus – zumindest mehr oder weniger bewandert in den Kernthemen der anderen.

Logische Folge wäre, dass das Kernthema Digitalisierung ebenfalls ein eigener Bereich bzw. ein eigenes Ressort darstellt. Da es wie alle anderen Themen auch ein Querschnittsthema ist, kann es einen Experten geben und alle anderen sind hinreichend kompetent, um der Gesamtverantwortung gerecht zu werden. Beides ist üblicherweise nicht der Fall. Häufig im Gegenteil: Viele Vorstände lehnen es ab, sich selber mit Digitalisierung zu befassen, intensive eigene Erfahrungen zu machen und substantielle Kompetenz aufzubauen. Würde man das bei irgendeinem anderen Kernthema akzeptieren?

Der digitale Selbstbetrug

Auch 2016 delegieren Vorstände das Thema Digitalisierung an Stäbe, Gremien, Labs, Inkubatoren etc. Genau das ist der Selbstbetrug, da ausgesprochene und praktizierte Relevanz des Themas weit auseinanderklaffen. „Selbstbetrug ist der Umstand, dass jemand die Realität ignoriert und durch Wunschbilder ersetzt“, liefert Google als erstes Suchergebnis. Woran liegt das?

Sie müssen es selber können und verstehen. Im Kern zumindest. Und dazu gehört digitaler Sachverstand und digitaler Alltag in den Vorstand und die zweite Führungsebene. Wie sonst wollen sie Kunden und Märkte verstehen? Begreifen, was sich gesellschaftlich tut? Empathie dafür entwickeln, was Resonanz findet im Markt? Die Herausforderungen begleiten und selber gestalten?

Nehmen wir Google, Tesla, Facebook, Amazon – die haben einfach gemacht. Wer? Na, die Gründer, die CEOs und Co.! Die können das alles selber. Also, digital. Die haben das verstanden: die digitale Kultur, die daraus resultierenden Erwartungshalten, Geschäftsmodellveränderungen und die sich verändernden Wertschöpfungsketten.

Auseinandersetzung mit der kulturverändernden Dimension ist elementar

Die kulturelle/gesellschaftliche bzw. kultur-/gesellschaftsverändernde Dimension des Themas wird nur unzureichend erkannt, verstanden und in eigenes Handeln übersetzt. Digitalisierung ist weit mehr als IT, Apps, FinTechs und Facebook/Twitter. Digitalisierung hat die Kulturtechniken verändert bzw. es haben sich digitale Kulturtechniken entwickelt. Der zentrale Unterschied zwischen Kulturtechnik und Technologie ist die soziale Interaktion. Diese ist der Schlüssel zum Aufbau eines Grundverständnisses der Digitalisierung. Beispiele für veränderte bzw. sich verändernde Kulturtechniken:

  • Nahrungsmittel (Beschaffung, Zubereitung, Konservierung, Kochkunst)
    Online-Bestellung, überregionale/internationale Beschaffungsmöglichkeiten, Online-Rezepte, Inspiration durch Food-Seiten, Apps oder Food-Blogs, Austausch mit anderen über Essen, Empfehlungen, Bildung von Gruppen in sozialen Netzwerken, Video-Tutorials etc., Filter für Allergien, Vorlieben, Einschränkungen, location based services, Restaurantsuche etc.
  • Hygiene, Medizin, Vorbeugung
    Online Informationen, Hintergründe zu Krankheiten, Therapien, Zugriff auf weltweites Wissen bei Spezialfällen, Ärztebewertung, Online-Konsultationen, Videodiagnosen, Sensoren (IoT) zur Vitalitätsmessung (innerlich und äußerlich), tracking, quantified self, Austausch mit anderen, Betroffenenforen, Online-Apotheken, Selbstmedikation

Wenn all das nur Ausschnitte sind (von Industrie 4.0, Blockchain, Kryptocurrencies, Artificial Intelligence etc. noch ganz zu schweigen) und erst der Anfang von künftigen Entwicklungen: dann verändert sich alles! Und das mit enormer Geschwindigkeit. Damit haben sich aber auch Gesellschaft, Kommunikation, Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle und Erwartungshaltungen fundamental verändert. Die Erwartungshaltungen aus dem digitalen Alltag werden gnadenlos aufs Banking übertragen. Warum brauchen Prozesse bei Banken Tage und Wochen, die ich in anderen Lebensbereichen in Echtzeit erlebe? Warum erhalte ich anderswo personalisierte, kontextsensitive und prädiktive Vorschläge/Empfehlungen und bei Banken werde ich noch nach den klassischen Kriterien Alter, Einkommen und Vermögen segmentiert? Wie soll ein einzelner Bankberater dauerhaft gegenüber Algorithmen, die das Verhalten von Millionen Menschen, komplexen Finanzmärkten etc. in Echtzeit analysieren, bestehen?

Stop making sense!

Diese Veränderungen bedeuten aber auch, dass Vertrautes überflüssig und bislang Sinnvolles plötzlich sinnlos wird. Mit den gewohnten Denkmustern, Arbeitsweisen, Methoden und Verhaltensweisen kann ich die Anforderungen der Zukunft nicht mehr meistern. Haltungen zu hinterfragen und Neues zu wagen ist existenziell. Aber wie?

Bislang wurden neue große Strategieprojekte aufgesetzt, die Antworten auf die zukünftige Ausgestaltung des Geschäftsmodells geben sollten – natürlich auch unter Einschluss der digitalen Anforderungen. Beginnend mit ausladender Ist-Analyse über ein Totalmodell als Gesamtkonzept zu ausufernden Umsetzungsplänen, die am Ende nie oder nur halbherzig umgesetzt wurden. Wirkliche Veränderungen im eigenen Erleben und eigener Erfahrung sind natürlich nicht erforderlich. Das ist delegierbar. Üblicherweise vergeht mindestens ein Jahr bis überhaupt etwas aus Kunden- oder Mitarbeitersicht Erlebbares passiert.

Digitale Kompetenz in den Vorstand

Gerade hier sollte ein Umdenken hin zu veränderten Vorgehensweisen stattfinden. Im ersten Schritt ist es wichtig, dass digitale Kompetenz im Vorstand aufgebaut und eigene Erfahrungen gesammelt werden. Kompetenzaufbau durch Einstellung eines digitalen Experten oder durch temporären Ersatz eines solchen durch einen Externen (im Sinne eines Herzschrittmachers), der sich alsbald überflüssig machen sollte. Kurzfristig wird man digitale Erfahrung/Kompetenz einkaufen müssen, parallel muss diese aber auch im Gesamtvorstand und in der Tiefe bei einem Vorstandsmitglied aufgebaut werden. Das geht nur über das eigene Erleben.

Stellen sie sich mal die folgenden Fragen?

  • Wie viele Blogs kenne ich?
  • Welche Blogs lese ich regelmäßig?
  • In welchen XING- oder Facebookgruppen bin ich?
  • In welchen dieser Gruppen werden Kundenprobleme in Finanzfragen diskutiert und wer kann diese kompetent beantworten?
  • Wem folge ich auf Twitter?
  • Wie schafft es eine 2-Mann-Burger-Bude auf 80k Follower und 100% Auslastung?

Ja ja, denken sie jetzt? Das ist doch wieder der ganze Social Media-Brei! Was interessiert mich, was andere morgens gefrühstückt haben? Was hat das mit meiner Bank zu tun? War ja nur der erste Schritt, weiter geht’s:

Wie oft habe ich schon Amazon benutzt und wie lange ist meine Geduld (in Sekunden) bei der Sanduhr-Wartezeit im Check-out-Prozess?

  • Nutze ich WhatsApp privat wie beruflich?
  • AirBnb? myTaxi? Netflix? Spotify? Bahn?
  • Wo findet Digital in meinem Alltag statt – eben so wie bei den meisten meiner Kunden?

Ja?! Haben Sie? Haben Sie sich auch schon mal gefragt was da passiert ist? Wie komplex das ganze nach innen ist und wie einfach nach außen? Welche Erwartungen Sie an diese Dienste haben? Und was das bedeutet, wenn Sie diese Erwartungen mal übertragen auf Ihr Haus? Wie sieht es dann aus? Wer hat förmlich körperliche Schmerzen, dass für eine Kontoeröffnung 77 Seiten Formulare, 28 Unterschriften und bis alles fertig ist, drei Wochen Prozesszeit zugemutet werden? Fast keiner, sonst wäre die Realität Ende 2016 eine Andere!

Solange das so bleibt ist ein Verständnis für den digitalen Kundenalltag und die daraus resultierenden Erwartungshaltungen nicht möglich.

Kann das einfach oder kann das weg?

Komplexität als Bank nach außen zum Kunden tragen wird, auch kurzfristig, nicht (mehr) überlegen sein. Die Frage wird kommen: Ist das einfach oder kann das weg?

Werden sie einfach, denken Sie einfach, machen sie einfach, einfach und selbst! Fangen Sie einfach an! Und einfach meint hier: einfach! Komplexe Studien, Konzepte – was auch immer – bewahren sie nicht davor, dass Sie einfach (im doppelten Sinne) anfangen müssen.

Und was kommt nach dem Aufbau der eigenen Kompetenz?

Die digitale Kompetenz muss beim Vorstand anfangen, sie darf aber dort nicht aufhören. Die Mitarbeiter sind zu sensibilisieren, begeistern und mit auf den Weg zu nehmen. Auch sie müssen ins eigene Erleben gebracht werden. Dafür sind banale Rahmenbedingungen und Voraussetzungen zu schaffen: Enterprise 2.0, WLAN, Freigabe von Internet und Social Media, Ausbildung, digitale Endgeräte etc.

Digital first! Wirkliche Agilität und Aufbau von Veränderungskultur/-bereitschaft/-fähigkeit bedeutet, mit einem ersten real wirksamen Schritt zur Digitalisierung zu beginnen. Dies kann, um nur eine von vielen Optionen zu nennen, z.B. eine Content-Strategie am Beispiel eines Baufinanzierungs-Blogs sein. Zunächst: Es gibt bislang keinen einzigen, der den Namen verdient. Dabei haben gerade die großen Finanzverbünde Millionen von Kunden, Baufinanzierungen, Kundenerlebnissen, zehntausende von Experten, alle nur denkbaren fachlichen Informationen, ein exzellentes regionales Netzwerk (Handwerk/Dienstleister) usw. Da ist doch ein Schatz zu heben, oder?

Dann stellen sich die Fragen: Welche Inhalte? Woher kommt dieser? Wie generiert man Content? Wie erhebe ich User Stories? Welche Formate setze ich ein? Wer darf was? Wie spricht man? Wer reagiert? usw. All das muss schnell beantwortet werden. Ein solcher erster Schritt klingt zunächst klein und unbedeutend (was er, wenn man ihn wirklich gut machen will, nicht ist), wird aber der Nukleus für die weitere Entwicklung sein. Entscheidend ist, einfach ins „Tun“ zu kommen und dann auszubauen – Dynamiken initiieren und weiterführen. Schnell und einfach!

Erst nach einer intensiven/ehrlichen Phase der Inspiration/Impulse, des Erfahrungs- und Kompetenzaufbaus, des eigenen Erlebens und der Bildung digitaler Synapsen kann in Richtung eines Gesamtkonzeptes gedacht werden. Die Fragestellungen zur Vertriebsorganisation, dem Filialnetz, der Orgastruktur, des Call-Centers, kundenorientierter Prozesse, Öffnung der Bank hin zum Kunden, Einbringung in den digitalen Kundenalltag, Vernetzung in der Region, mit den Kunden, der Kunden untereinander, Transparenz und Bewertbarkeit des Vertriebs nach außen, Contentstrategien, Produktzuschnitt, Kundenreisen, Technologieentscheidungen usw. sind zu beantworten, aber aus einer neuen und veränderten Perspektive heraus. Erarbeitung von neuen Konzepten erfolgt nicht durch einen Externen unter Pseudo-Einbezug der Mitarbeiter, sondern im Wesentlichen durch die Mitarbeit mit etwas guidance durch einen Externen. Wenn ich schwimmen lernen will nutzt es mir nichts, wenn mein Trainer täglich 12 Stunden schwimmt und mich 1 x pro Woche zum plantschen mit ins Wasser nimmt.

Fazit und Appell

Stop making sense – The proof of the pudding is in the eating!