#DigitalerSelbstbetrug in Banken

Wir können es alle nicht mehr hören: Kein Tag ohne Inflation von Meldungen über disruptive Veränderungen, fundamentale Geschäftsmodellfragen und neue Wertschöpfungsketten. Digitalisierung – das alles dominierende Kernthema – mit Auswirkungen in nahezu allen Lebensbereichen, verschont keine der uns bekannten Kulturtechniken. Alles was digitalisiert werden kann – bei Banken 100% der Leistungen – wird digitalisiert werden, alles wird mit allem in exponentieller Geschwindigkeit vernetzt. Die extreme Steigerung der Vernetzungsdichte umfasst zunehmend auch Dinge (IoT) und Menschen. Die Generierung von Daten, die der Summe aller Daten von Anbeginn der Zeitrechnung bis heute entsprechen, nimmt aktuell nur noch die Dauer einer kurzen Kaffeepause in Anspruch. Wenn ein Geschäftsmodell sich in den nächsten Jahren fundamental verändern wird, dann mit Sicherheit die Finanzdienstleistungsindustrie.

Jede Bank würde all dem sofort zustimmen. So weit – so gut. Haben wir alles schon gehört, verstanden und auch die neuesten Entwicklungen zur blockchain in der Studie von XY Consulting zur Kenntnis genommen.

Mit Blick auf die eigene Veränderungsdynamik, hat sich im Kern der Kultur und Denkweise der allermeisten Banken bislang wenig verändert. Die Vertriebs-, Produktions- und Steuerungsstrukturen sind i.d.R. resilient:

  • hierarchische Strukturen
  • fehlende transparente bereichsübergreifende Kommunikation
  • kein offenes Teilen von Wissen/Nicht-Wissen
  • schwerfällige Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit
  • Festhalten an Bewährtem
  • Orientierung an Bank- und Aufsichtsrechtsanforderungen anstatt an Kundenanforderungen

Keine Agilität und wenig flexible IT-Infrastruktur prägen die Realität. Moment! Wir haben doch immerhin einige fancy apps, hackathons, Inkubatoren, FinTech-meets-finance-Konferenzen, Laborküchen usw.

Ja, stimmt – und jetzt?

Banken finden im digitalen Kundenalltag nicht statt

All dies verbleibt auf der Ebene des Trockenschwimmens, wenn kein Weg in den digitalen Kundenalltag gefunden wird und die bestehenden Realitäten nicht radikal hinterfragt werden.

Es ist schön, alle Energie auf einen möglichst perfekten Auftritt im Rahmen des bestenfalls 1 x p.a. stattfindenden ganzheitlichen Beratungsgesprächs zu fokussieren. Das findet aber ohnehin nur bei sehr wenigen Kunden statt, mehr als die Hälfte der Kunden wollen das gar nicht mehr und darüber hinaus: Was findet an den anderen 364 Tagen statt? Unterstützungsbedarf in Finanzfragen ergibt sich aus alltäglichen Kontexten. In diesen ist Bank nicht präsent. Dabei könnten Banken aus den vorhandenen Daten so vieles über ihre Kunden wissen und zu deren Nutzen verwenden. Und dass, was ich der Bank, am liebsten im persönlichen Gespräch, nicht mitteile, das weiß sie auch nicht über mich.

Da kann ich Tesla fahren, bloggen, auf Netzwerken aktiv sein, quantified self betreiben, Uber, AirBnB & Co nutzen, Facebook-Gruppen mit zehntausenden von Mitgliedern managen bis ich umfalle oder als Unternehmer Industrie 4.0 umsetzen – sie weiß es einfach nicht, weil sie sich nicht dahin begibt wo die Kunden sind.

Im Kern wird unverändert, selbstverständlich und stillschweigend von folgenden Annahmen ausgegangen: Kunden kommen gerne in die Bank, befassen sich gerne mit Finanzthemen/-produkten, wollen die Produkte auch verstehen und sehen Filialen als einen Ort wo sie sich gerne aufhalten. Was wäre, wenn diese Annahmen gar nicht richtig sind? Ein Blick in die Entwicklung der Musikindustrie lohnt sich und lässt Analogien zu. Von Vinyl hin zu Streamingdiensten haben sich die Kulturtechniken und Erwartungshaltungen massiv verändert. Musik möchte man nicht mehr besitzen, sondern einfachen Zugang haben und inspiriert werden. Das haben die Major-Labels nicht erkannt – das waren Steve Jobs mit Apple und heute Spotify & Co. Entsprechend profitieren sie heute.

Die meisten Experten-Studien zum Thema Banking gehen stillschweigend davon aus:

  • Bankprodukte sind und bleiben komplex und brauchen einen Komplexitätshüter
  • Die Erwartungen an eine Bank, deren Leistungen und Kernaufgaben bleiben gleich
  • Bankprodukte verändern sich nicht im Kern – ihre Eigenschaften bleiben konstant

Aber ist das wirklich so und wird auch zukünftig so bleiben? Wir sind sicher: nein!

Die Online-Präsenz wurde optisch poliert; aber wirklich relevanter Content fehlt nahezu gänzlich. Welcher Banker würde seinem besten Freund, der sich über Hausbau und Immobilienfinanzierung informieren will, empfehlen, sich den Content der eigenen Bank-Webseiten anzusehen? Oder gar einen link dazu schicken? Da ist ja nichts auf den Webseiten der Banken an relevantem Content.

digitaler-alltag

Kernthema sagen, aber Randthema machen funktioniert nicht

Wenn Digitalisierung tatsächlich DAS Kernthema ist, wo sind die Menschen auf allen Ebenen der Bank, die Kompetenz darin haben oder diese aufbauen? Wie viel Prozent von allen Mitarbeitern können explizit der Entwicklung dieses Themas zugeordnet werden (i.d.R. weniger als 1%). Bei einem Kernthema?

These: Alle sagen Kernthema, behandeln Digitalisierung aber nur als technologisches Randthema, als add-on zum Bestehenden und ergänzenden Vertriebskanal. Die meisten befassen sich aber nicht selber wirklich damit, verschaffen sich keine eigenen Erfahrungen, bauen kein/kaum Know-how auf, betrachten es als Spielwiese von ein paar jüngeren, engagierten Mitarbeitern, sehen keine Erlös-/Kostenpotenziale, kaum fundamentale Geschäftsmodellimplikationen und befassen sich mit vermeintlich wichtigeren Themen. Digital muss in den eigenen Lebens- und Arbeitsalltag integriert werden – so wie die anderen Themen es selbstverständlich schon sind.

Wie sind Banken denn bislang mit Kernthemen umgegangen? Sowohl für Vertrieb Retail, Vertrieb FK, Produktion, ORG/IT als auch Steuerung wurden eigene Vorstandsressorts gebildet. Dafür wird Erfahrung, Kompetenz und Interesse vorausgesetzt oder – wenn noch lückenhaft – intensiv aufgebaut. Jeder Ressortvorstand ist im Idealfall Experte für sein Kernthema. Jeder andere Vorstand ist – allein schon aus der organschaftlichen Gesamtverantwortung heraus – zumindest mehr oder weniger bewandert in den Kernthemen der anderen.

Logische Folge wäre, dass das Kernthema Digitalisierung ebenfalls ein eigener Bereich bzw. ein eigenes Ressort darstellt. Da es wie alle anderen Themen auch ein Querschnittsthema ist, kann es einen Experten geben und alle anderen sind hinreichend kompetent, um der Gesamtverantwortung gerecht zu werden. Beides ist üblicherweise nicht der Fall. Häufig im Gegenteil: Viele Vorstände lehnen es ab, sich selber mit Digitalisierung zu befassen, intensive eigene Erfahrungen zu machen und substantielle Kompetenz aufzubauen. Würde man das bei irgendeinem anderen Kernthema akzeptieren?

Der digitale Selbstbetrug

Auch 2016 delegieren Vorstände das Thema Digitalisierung an Stäbe, Gremien, Labs, Inkubatoren etc. Genau das ist der Selbstbetrug, da ausgesprochene und praktizierte Relevanz des Themas weit auseinanderklaffen. „Selbstbetrug ist der Umstand, dass jemand die Realität ignoriert und durch Wunschbilder ersetzt“, liefert Google als erstes Suchergebnis. Woran liegt das?

Sie müssen es selber können und verstehen. Im Kern zumindest. Und dazu gehört digitaler Sachverstand und digitaler Alltag in den Vorstand und die zweite Führungsebene. Wie sonst wollen sie Kunden und Märkte verstehen? Begreifen, was sich gesellschaftlich tut? Empathie dafür entwickeln, was Resonanz findet im Markt? Die Herausforderungen begleiten und selber gestalten?

Nehmen wir Google, Tesla, Facebook, Amazon – die haben einfach gemacht. Wer? Na, die Gründer, die CEOs und Co.! Die können das alles selber. Also, digital. Die haben das verstanden: die digitale Kultur, die daraus resultierenden Erwartungshalten, Geschäftsmodellveränderungen und die sich verändernden Wertschöpfungsketten.

Auseinandersetzung mit der kulturverändernden Dimension ist elementar

Die kulturelle/gesellschaftliche bzw. kultur-/gesellschaftsverändernde Dimension des Themas wird nur unzureichend erkannt, verstanden und in eigenes Handeln übersetzt. Digitalisierung ist weit mehr als IT, Apps, FinTechs und Facebook/Twitter. Digitalisierung hat die Kulturtechniken verändert bzw. es haben sich digitale Kulturtechniken entwickelt. Der zentrale Unterschied zwischen Kulturtechnik und Technologie ist die soziale Interaktion. Diese ist der Schlüssel zum Aufbau eines Grundverständnisses der Digitalisierung. Beispiele für veränderte bzw. sich verändernde Kulturtechniken:

  • Nahrungsmittel (Beschaffung, Zubereitung, Konservierung, Kochkunst)
    Online-Bestellung, überregionale/internationale Beschaffungsmöglichkeiten, Online-Rezepte, Inspiration durch Food-Seiten, Apps oder Food-Blogs, Austausch mit anderen über Essen, Empfehlungen, Bildung von Gruppen in sozialen Netzwerken, Video-Tutorials etc., Filter für Allergien, Vorlieben, Einschränkungen, location based services, Restaurantsuche etc.
  • Hygiene, Medizin, Vorbeugung
    Online Informationen, Hintergründe zu Krankheiten, Therapien, Zugriff auf weltweites Wissen bei Spezialfällen, Ärztebewertung, Online-Konsultationen, Videodiagnosen, Sensoren (IoT) zur Vitalitätsmessung (innerlich und äußerlich), tracking, quantified self, Austausch mit anderen, Betroffenenforen, Online-Apotheken, Selbstmedikation

Wenn all das nur Ausschnitte sind (von Industrie 4.0, Blockchain, Kryptocurrencies, Artificial Intelligence etc. noch ganz zu schweigen) und erst der Anfang von künftigen Entwicklungen: dann verändert sich alles! Und das mit enormer Geschwindigkeit. Damit haben sich aber auch Gesellschaft, Kommunikation, Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle und Erwartungshaltungen fundamental verändert. Die Erwartungshaltungen aus dem digitalen Alltag werden gnadenlos aufs Banking übertragen. Warum brauchen Prozesse bei Banken Tage und Wochen, die ich in anderen Lebensbereichen in Echtzeit erlebe? Warum erhalte ich anderswo personalisierte, kontextsensitive und prädiktive Vorschläge/Empfehlungen und bei Banken werde ich noch nach den klassischen Kriterien Alter, Einkommen und Vermögen segmentiert? Wie soll ein einzelner Bankberater dauerhaft gegenüber Algorithmen, die das Verhalten von Millionen Menschen, komplexen Finanzmärkten etc. in Echtzeit analysieren, bestehen?

Stop making sense!

Diese Veränderungen bedeuten aber auch, dass Vertrautes überflüssig und bislang Sinnvolles plötzlich sinnlos wird. Mit den gewohnten Denkmustern, Arbeitsweisen, Methoden und Verhaltensweisen kann ich die Anforderungen der Zukunft nicht mehr meistern. Haltungen zu hinterfragen und Neues zu wagen ist existenziell. Aber wie?

Bislang wurden neue große Strategieprojekte aufgesetzt, die Antworten auf die zukünftige Ausgestaltung des Geschäftsmodells geben sollten – natürlich auch unter Einschluss der digitalen Anforderungen. Beginnend mit ausladender Ist-Analyse über ein Totalmodell als Gesamtkonzept zu ausufernden Umsetzungsplänen, die am Ende nie oder nur halbherzig umgesetzt wurden. Wirkliche Veränderungen im eigenen Erleben und eigener Erfahrung sind natürlich nicht erforderlich. Das ist delegierbar. Üblicherweise vergeht mindestens ein Jahr bis überhaupt etwas aus Kunden- oder Mitarbeitersicht Erlebbares passiert.

Digitale Kompetenz in den Vorstand

Gerade hier sollte ein Umdenken hin zu veränderten Vorgehensweisen stattfinden. Im ersten Schritt ist es wichtig, dass digitale Kompetenz im Vorstand aufgebaut und eigene Erfahrungen gesammelt werden. Kompetenzaufbau durch Einstellung eines digitalen Experten oder durch temporären Ersatz eines solchen durch einen Externen (im Sinne eines Herzschrittmachers), der sich alsbald überflüssig machen sollte. Kurzfristig wird man digitale Erfahrung/Kompetenz einkaufen müssen, parallel muss diese aber auch im Gesamtvorstand und in der Tiefe bei einem Vorstandsmitglied aufgebaut werden. Das geht nur über das eigene Erleben.

Stellen sie sich mal die folgenden Fragen?

  • Wie viele Blogs kenne ich?
  • Welche Blogs lese ich regelmäßig?
  • In welchen XING- oder Facebookgruppen bin ich?
  • In welchen dieser Gruppen werden Kundenprobleme in Finanzfragen diskutiert und wer kann diese kompetent beantworten?
  • Wem folge ich auf Twitter?
  • Wie schafft es eine 2-Mann-Burger-Bude auf 80k Follower und 100% Auslastung?

Ja ja, denken sie jetzt? Das ist doch wieder der ganze Social Media-Brei! Was interessiert mich, was andere morgens gefrühstückt haben? Was hat das mit meiner Bank zu tun? War ja nur der erste Schritt, weiter geht’s:

Wie oft habe ich schon Amazon benutzt und wie lange ist meine Geduld (in Sekunden) bei der Sanduhr-Wartezeit im Check-out-Prozess?

  • Nutze ich WhatsApp privat wie beruflich?
  • AirBnb? myTaxi? Netflix? Spotify? Bahn?
  • Wo findet Digital in meinem Alltag statt – eben so wie bei den meisten meiner Kunden?

Ja?! Haben Sie? Haben Sie sich auch schon mal gefragt was da passiert ist? Wie komplex das ganze nach innen ist und wie einfach nach außen? Welche Erwartungen Sie an diese Dienste haben? Und was das bedeutet, wenn Sie diese Erwartungen mal übertragen auf Ihr Haus? Wie sieht es dann aus? Wer hat förmlich körperliche Schmerzen, dass für eine Kontoeröffnung 77 Seiten Formulare, 28 Unterschriften und bis alles fertig ist, drei Wochen Prozesszeit zugemutet werden? Fast keiner, sonst wäre die Realität Ende 2016 eine Andere!

Solange das so bleibt ist ein Verständnis für den digitalen Kundenalltag und die daraus resultierenden Erwartungshaltungen nicht möglich.

Kann das einfach oder kann das weg?

Komplexität als Bank nach außen zum Kunden tragen wird, auch kurzfristig, nicht (mehr) überlegen sein. Die Frage wird kommen: Ist das einfach oder kann das weg?

Werden sie einfach, denken Sie einfach, machen sie einfach, einfach und selbst! Fangen Sie einfach an! Und einfach meint hier: einfach! Komplexe Studien, Konzepte – was auch immer – bewahren sie nicht davor, dass Sie einfach (im doppelten Sinne) anfangen müssen.

Und was kommt nach dem Aufbau der eigenen Kompetenz?

Die digitale Kompetenz muss beim Vorstand anfangen, sie darf aber dort nicht aufhören. Die Mitarbeiter sind zu sensibilisieren, begeistern und mit auf den Weg zu nehmen. Auch sie müssen ins eigene Erleben gebracht werden. Dafür sind banale Rahmenbedingungen und Voraussetzungen zu schaffen: Enterprise 2.0, WLAN, Freigabe von Internet und Social Media, Ausbildung, digitale Endgeräte etc.

Digital first! Wirkliche Agilität und Aufbau von Veränderungskultur/-bereitschaft/-fähigkeit bedeutet, mit einem ersten real wirksamen Schritt zur Digitalisierung zu beginnen. Dies kann, um nur eine von vielen Optionen zu nennen, z.B. eine Content-Strategie am Beispiel eines Baufinanzierungs-Blogs sein. Zunächst: Es gibt bislang keinen einzigen, der den Namen verdient. Dabei haben gerade die großen Finanzverbünde Millionen von Kunden, Baufinanzierungen, Kundenerlebnissen, zehntausende von Experten, alle nur denkbaren fachlichen Informationen, ein exzellentes regionales Netzwerk (Handwerk/Dienstleister) usw. Da ist doch ein Schatz zu heben, oder?

Dann stellen sich die Fragen: Welche Inhalte? Woher kommt dieser? Wie generiert man Content? Wie erhebe ich User Stories? Welche Formate setze ich ein? Wer darf was? Wie spricht man? Wer reagiert? usw. All das muss schnell beantwortet werden. Ein solcher erster Schritt klingt zunächst klein und unbedeutend (was er, wenn man ihn wirklich gut machen will, nicht ist), wird aber der Nukleus für die weitere Entwicklung sein. Entscheidend ist, einfach ins „Tun“ zu kommen und dann auszubauen – Dynamiken initiieren und weiterführen. Schnell und einfach!

Erst nach einer intensiven/ehrlichen Phase der Inspiration/Impulse, des Erfahrungs- und Kompetenzaufbaus, des eigenen Erlebens und der Bildung digitaler Synapsen kann in Richtung eines Gesamtkonzeptes gedacht werden. Die Fragestellungen zur Vertriebsorganisation, dem Filialnetz, der Orgastruktur, des Call-Centers, kundenorientierter Prozesse, Öffnung der Bank hin zum Kunden, Einbringung in den digitalen Kundenalltag, Vernetzung in der Region, mit den Kunden, der Kunden untereinander, Transparenz und Bewertbarkeit des Vertriebs nach außen, Contentstrategien, Produktzuschnitt, Kundenreisen, Technologieentscheidungen usw. sind zu beantworten, aber aus einer neuen und veränderten Perspektive heraus. Erarbeitung von neuen Konzepten erfolgt nicht durch einen Externen unter Pseudo-Einbezug der Mitarbeiter, sondern im Wesentlichen durch die Mitarbeit mit etwas guidance durch einen Externen. Wenn ich schwimmen lernen will nutzt es mir nichts, wenn mein Trainer täglich 12 Stunden schwimmt und mich 1 x pro Woche zum plantschen mit ins Wasser nimmt.

Fazit und Appell

Stop making sense – The proof of the pudding is in the eating!  

3 Kommentare
  1. Oli Schoch sagte:

    Klasse, sehr gut! Ja, so isses wohl! Leider klafft in den Banken eine riesige Lücke zwischen den Ansprüchen der Digitalisierung und dem tagtäglichen Geschäft….Ein weiterer Aspekt: Das liegt auch an einem Mangel des Verstehens von heute noch sehr komplexen end to end Prozessen und der Funktionsweise digitaler Produkte! So lange in einer Bank eine Risikostrategie wichtiger ist als eine Kundendatenstrategie besteht wenig Hoffnung!!

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  2. Kurt-Walter Langer sagte:

    Dazu fällt mir die Liste der größten Irrtümer des 20. Jahrhunderts ein. Angefangen von Kaiser Wilhelm II. mit seinem Orakel: “Das Pferd wird es immer geben, Automobile hingegen sind lediglich eine vorübergehende Modeerscheinung.” oder die Story von Steve Jobs über Atari und Hewlett Packard: ” Also gingen wir zu Atari und sagten, ‘Hey, wir haben dieses erstaunliche Ding sogar aus einigen Ihrer Teile zusammengebaut, was halten Sie davon, uns zu finanzieren? Oder wir geben es Ihnen. Wir wollten es einfach tun. Zahlen Sie unser Gehalt, wir kommen und arbeiten für Sie’. Und Sie sagten, ‘Nein’. Dann gingen wir zu Hewlett-Packard, und sie sagten, ‘Hey, wir brauchen Sie nicht, Sie haben das College noch nicht abgeschlossen.'” …. da sind doch einige Parallelen in den Führungsetagen von Banken zu finden!

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