#Schnellere_Pferde

Es sollte einmal ausgesprochen werden: Rolle und Funktion von Banken werden sich ändern (müssen).

Mit Blick auf die durchaus redlichen und ambitionierten Digitalisierungsbemühungen deutscher Banken, kann auch Ende 2017 von substantiellen Fortschritten nicht berichtet werden. Natürlich haben wir jetzt eine App, rollen die Videoberatung aus, eröffnen Anfang 2018 unsere erste Digi-Filiale, haben einen Facebook-Account und kooperieren jetzt auch mit FinTechs. Klar: alles nicht falsch und immer besser als die Unterlassensalternative, aber im Grunde handelt es sich bei alldem lediglich um schnellere Pferde im Sinne von optimierter Vergangenheitsfortschreibung; aber eben nicht um die Konstruktion eines Automobils.

Ein zentrales Problem der digitalen Transformation in den großen Finanzverbünden ist die Tabuisierung zentraler Zukunftsfragen zur eigenen Rolle, Funktion und den Grundfesten des Geschäftsmodells – deren prominente Diskussion gilt als aussichtslos bis politisch suizidal.

Backstage und bilateral wird das Unaussprechliche hingegen wundersam besprechbar – nur verändert das eben so wenig. In den großen strategischen Linien der digitalen Transformation ist schon bei den Startpunkten jegliche Ideologiefreiheit terminlich verhindert. Ausgehend von den historischen Unumstößlichkeiten und Glaubenssätzen, werden damit Programme und Projekte bereits initial mit einem Winkel eingestellt, der mindestens das Risiko birgt, dass ein im Zeitablauf immer weiter von den realen Anforderungen abweichender Pfad beschritten wird. Die dann scheinbare Unveränderbarkeit des zurückgelegten Weges, mündet in oft demotivierter Verfolgung des politisch Machbaren. Sich selbst mandatierende Gremien schützen vorrangig Bestände, Posten und Partikularinteressen mit entsprechend toxischen Folgen für das sachlich Notwendige und Zukunftsfähige. Paradoxerweise gefährdet die Protektion dessen was zu schützen versucht wird vermutlich viel mehr als ein unvoreingenommenerer Umgang mit den heiklen Themen. Und jetzt?

Ein Ausbruch aus diesen Verstrickungen kann nur über das individuelle Eingehen persönlicher Risiken durch Hintanstellung der persönlichen und partikularen Interessen sowie in der Wahrnehmung von Verantwortung und Tatkraft über die verliehene oder zugewiesene Aufgabe hinaus gelingen. Am besten garniert mit der Beseeltheit und Leidenschaft, den jeweiligen Sektor zukunftsfähig zu gestalten. Ist das Idealisierungsromantik? Nein – es erscheint als probater Weg. Ja und wie denn?

Rolle, Funktion und Geschäftsmodell der Bank müssen neu gedacht und dann vielleicht auch gemacht werden. Zumindest muss es einmal aus den eigenen Reihen heraus prominent gedacht und dann auch straffrei ausgesprochen werden dürfen. Das hieße ja noch nicht, alles über Bord zu werfen und in den Kanon der digitalen Endzeit-Apologeten einzustimmen. Vielleicht birgt es auch die Chance, einen shift im Selbstverständnis zu erreichen, der noch viel konsequenter die Wurzeln, Grundlagen und Errungenschaften der Vergangenheit in eine Zukunftsfähigkeit transformiert.

These: Alle bislang sichtbaren Digi-Aktivitäten von Banken, Labs und auch > 90% der Geschäftsmodelle von FinTechs sind im Grunde nur eine Fortschreibung der jahrzehntelang praktizierten Rolle und Funktion – nur eben jetzt digital, einfacher und schöner. Im Kern bleibt es aber dabei: Der Kunde initiiert den Kontakt, kommt zu Fuß oder mit dem WLAN zur Bank und kauft ausgehend von seinem Primärbedarf Bankprodukte, die entweder unmittelbar in Konsum, Wohneigentum, Maschinen sowie Transaktionsfähigkeit umgesetzt werden oder die der zukünftigen Daseinsvorsorge/Absicherung dienen. Die Berater sind zwar angehalten, proaktiv, bedarfsorientiert und ganzheitlich zu beraten, haben aber unverändert Abschluss- und Deckungsbeitragsziele in Produktkategorien und verhalten sich entsprechend. Entscheidend aber ist, dass bislang die Basis des Kontaktes aus dem besteht, wann der Kunde was von sich einbringt/preisgibt und dem was der Bank an persönlicher Kenntnis, Expertise und – wenn’s gut läuft – Daten genau zu diesem Zeitpunkt in ihren Systemen zur Verfügung steht.

1.  No-Channel-Banking

Das in fast allen Banken mit Macht vorgetriebene Multi- oder Omni-Channel-Banking könnte auch eine Chimäre sein. Es dient möglicherweise letztlich mehr der internen Vertriebsprozessoptimierung als den Kunden.

Denn: ganz unabhängig vom gewählten Kanal – der Kunde soll bei Bedarf nach einem Finanzprodukt Kontakt zu seiner Bank aufnehmen; der umgekehrte Weg ist Wunsch, aber nicht Realität. Mit kontextbezogenen, individualisierten, prädiktiven und an der aktuellen Lebens-/Unternehmenssituation orientierten punktgenauen Angeboten hat Multi-/Omnikanal in der jetzigen Ausprägung wenig zu schaffen. Dazu müssten der Bedarf auf der Basis intelligent vernetzter Daten antizipiert und entsprechende Angebote in den digitalen PK-/FK-Alltag integriert werden. Die Bank muss also zum Kunden und nicht umgekehrt.

Hinzu kommt, dass sich die Bank bislang isoliert in einer einzelfallbasierten Kundenbeziehung versteht und den Produktionsfaktor Daten (interne und externe) weitgehend unberücksichtigt lässt. Das vermittelt schon der Begriff „Kanal“. Vordefinierte Fahrrinnen in denen sich die Kunden bewegen sollen und je und je auch mal einen Sprung in die nächste Fahrrinne und zurück wagen können. Digitalisierung bedeutet aber vernetztes Denken und Handeln in Echtzeit unter intelligenter Nutzung verfügbarer Daten. Nur so kann die Bank relevanter Teil des individuellen Netzwerkes ihrer Kunden werden. Dafür muss sie sich aber mit den anderen Beteiligten des Kundennetzwerkes so intelligent vernetzen, dass aus Kundensicht ein Mehrwert entsteht. Dies gelingt, indem bei Ratschlägen und Empfehlungen mehr als nur die in der Bank bzw. dem dahinterstehenden Finanzverbund vorhandene Expertise und eigene Daten berücksichtigt werden. Solche mögen produktbezogen ausreichen, aber sicher nicht für die komplexen individuellen Lebens- und Unternehmenssituationen. Die Realität ist: Banken setzen noch auf eine Segmentierung nach Einkommen, Alter, Vermögen und – wenn sie ganz weit vorne sind – auf Kanalaffinitäten. Daraus entstehen lediglich Cluster mit realiter nicht existenten Durchschnittskunden. Individuell ist da wenig.

Bei 50 Millionen Kunden (SKO) bzw. 30 Millionen Kunden (GFG VBRB) existiert bereits innerhalb der Systeme ein so unvorstellbar großer Datenschatz, der – mit Zustimmung der Kunden – zu deren Vorteil intelligent ausgewertet werden und in Empfehlungen übersetzt werden könnte, deren Qualität andere so schnell nicht erreichen könnten. Auf Peer-Group-Vergleichen basierende Optimierungsvorschläge für diverse Ausgaben (Miete, Energie, Darlehen, Abos, Versicherungen, Kommunikationsdienstleistungen, Kfz, Wohneigentum etc.) würden echten Kundennutzen stiften. Auch die Produkte selber könnten weniger statisch sein und mehr Intelligenz vertragen. Kredite könnten sich den aktuellen Lebensumständen anpassen. Das geht aber nur, wenn ich Kundenberatung nicht nur im 1:1-Verhältnis und einzelfallbasiert verstehe.

Wenn Vertrauen das letzte große Asset vornehmlich der Regionalbanken ist, der Rest in die automatisierte Unsichtbarkeit verschwindet, beliebig ersetzbar sein oder vom Markt nicht mehr honoriert werden wird, dann ist es doch als Bank an der Zeit, eine offene und für Kunden individualisierbare und intelligente Vertrauensplattform zu schaffen. Was könnte das bedeuten?

Die Bank oder der Finanzverbund schafft ein Vertrauensportal für ihre Kunden. Dort werden Produkte/Leistungen der Bank, der Verbundpartner, externer Anbieter und clevere Anwendungen von FinTechs sowie alle verfügbaren Daten intelligent vernetzt und kontextsensitiv angeboten. All dies sollte um Daten aus sozialen Netzwerken und anderen Quellen angereichert werden. Die FinTechs werden genau das nie schaffen. Sie versuchen – durchaus mit Erfolg – an den verschiedenen Ecken des FDL-Geschäftes ein Produkt oder einen Service einfacher, schöner und bequemer zu machen. Für anspruchsvollere Privatkunden und erst recht Firmenkunden ist das aber nicht ausreichend. Wer will schon sieben verschiedene FinTech-Apps plus Banking-App plus PFM plus weißdergeier haben? Alles nicht untereinander kompatibel, geschweige denn vernetzt. Das wird auch PSD2 nicht richten. Die großen Finanzverbünde könnten dies aber. Rolle, Funktion und Geschäftsmodell würden sich damit allerdings fundamental verändern in Richtung eines Vertrauensbrokers für die Kunden. Wer hat schon mal über Datenkonten für Kunden nachgedacht? Kunden stellen nach ihren Präferenzen Daten zur Verfügung und erhalten Zinsen in Form von Datenverwertungsrechten? Wie lange werden Kunden noch bereit sein, den renommierten Internet-Plattformen das werthaltige Wirtschaftsgut „Daten“ kostenfrei zur Verfügung zu stellen. Und wäre nicht eine Bank der beste „trust gatekeeper“ für kontrollierte Datenfreigaben?

2.  Banking als Financial-Life-Business

Schritt 1 ist nur eine Facette neuer Rollen und Funktionen von Banken. Als Teil der vernetzten Kundensphäre werden die Finanzprodukte personalisierter, dynamischer und kontextsensitiver. Es bleibt aber noch beim intelligenten Produktverkauf; nur, dass der Kunde nicht mehr wissen muss, was er wirklich will. Er bekommt vielmehr Vorschläge, die mit hoher Wahrscheinlichkeit seinem aktuellen Bedarf entsprechen oder ihm konkrete Probleme lösen bzw. Komplexität reduzieren. Es muss allerdings noch einen Schritt weitergehen. Zwei einfache kleine Beispiele:

Große Teile der wachsenden Gruppe von Selbstständigen, Freiberuflern, WebWorkern, Digitalnomaden und Kleingewerbetreibenden tun sich mit Steuern, Buchhaltung, Cashflow-Entwicklung und anderen lästigen administrativen Aufgaben schwer. Die meisten Steuerberater lösen lediglich die Sachbearbeitungsprobleme der Belegbuchung, Lohnabrechnungen, BWAs und Jahresabschlüsse. Die Unternehmer schauen auf ihre Kontostände, haben aber oftmals kein richtiges Gefühl für ihre finanzielle Situation und Entwicklung. Es gibt start-ups (z.B. Kontist, Holvi o.ä.), die versuchen, das Geschäftskonto mit entsprechenden Mehrwertleistungen zu versehen. Da werden automatisch oder nach Bedarf Unterkonten für z.B. Umsatz-/Einkommensteuer angelegt, Steuerberechnungen durchgeführt, einfache Buchhaltungsprogramme gekoppelt und USt-Voranmeldungen ausgefüllt und verschickt. Damit werden echte Kundenprobleme gelöst. Der Haken ist, dass diese Anbieter (noch) nicht über das nötige Vertrauen verfügen, um große Kundenzahlen zu gewinnen. Wie (theoretisch) einfach hätten es die etablierten Finanzverbünde, etwas Besseres für ihre 50 (SKO) oder 30 (GFG) Millionen Kunden anzubieten? Über ihre Plattform bieten sie ein solches Konto an, koppeln dies mit fancy-FinTech-Apps, ergänzen die private Finanzsphäre und Versicherungen der Kunden dazu und binden die Steuerberater, die ebenfalls ihre Kunden sind, auch noch intelligent mit ein. Mit einem Schlag wäre man marktführend und raus aus Einzelpreisdiskussionen, wenn das Gesamtpaket stimmt. Ergänzt um einen von tausenden hoch kompetenten Beratern gespeisten Blog mit hilfreichen Tipps für diese Zielgruppe – unschlagbar.

Oder die Zielgruppe der etwas Wohlhabenderen: Robo-Advice, Chat-Bots und Social Trading sind nett und werden auch ihren Lauf machen. Dem Kunden werden aber nur Teilprobleme gelöst. Die Kundenrealität ist: 17 Konten bei 8 verschiedenen Instituten, zwei Depots, mehrere Fonds, unzählige Lebens-, Renten- Sachversicherungen, Riester, Rürup, betriebliche AV, Beteiligungen, eigenes Haus mit Finanzierung, Ferienimmobilie, Familienmitglieder mit Konten usw. Einen Gesamtüberblick verschafft mir keine PFM-App und letztlich auch kaum einer der bestehenden Private Banking-Ansätze, die i.d.R. doch nur die Vermögensverwaltung im Fokus haben. Am Ende wird das opake Gebilde der persönlichen Finanzsituation mit MS-Excel verwaltet; jeder für sich und irgendwie. Solche Kunden brauchen eine all-in-one-Bilanz, analog zu Kapitalgesellschaften; ergänzt um sinnvolle prospektive Elemente. Das ist nicht einfach, wäre aber für die großen Verbünde machbar und für die Kunden ein Knaller. Die sich daraus ergebenden ergänzenden Möglichkeiten sind enorm. Lassen wir das an dieser Stelle mal so stehen – obwohl es natürlich nach Vertiefung schreit!

Zwei kleine Beispiele, aber: die FDL-Produkte sind nicht entscheidend, sondern die intelligente vertrauensbasierte Problemlösung. Die Produkte sind lediglich Vehikel – so wie obenliegende Nockenwellen zwar unverzichtbar, aber aus Kundensicht irrelevant sind.

3.  Digitalisierung mit Nutzen im Kundengeschäftsmodell

Der überwiegende Teil der Digitalisierungsaktivitäten ist rein technologisch orientiert. Prozesse sollen einfacher, medienbruchfrei und ohne manuelle bankseitige Eingriffe erfolgen. Das erspart beiden Seiten Zeit, vermeidet Kundenärgernisse und spart der Bank Geld. Und in der Tat lassen sich durch digitalisierte E2E-Prozesse Kostenreduktionen realisieren. Im Ergebnis sind wir aber wieder bei schnelleren Pferden. Digitale Kultur setzt bei den Lösungen von Kundenproblemen an. Nehmen wir die typische mittelständische Klientel der Regionalbanken, dann lösen das Verkürzen von Kreditprozessen und fallabschließende Online-Serviceprozesse eher sehr marginale Herausforderungen der Unternehmer. Viel relevanter sind Fragen zur digitalisierungsinduzierten Anpassung des eigenen Geschäftsmodells. Industrie 4.0, Handwerk 4.0, Bau 4.0, Einzelhandel usw. Hier fehlt es den Mittelständlern an Ideen, Methoden, Digital-Knowhow, Zeit, Ressourcen und geeigneten Partnern. Die großen Strategieberater sind zu teuer und kulturell wenig kompatibel; lokale Anbieter häufig mit strategischen Fragen und digitaler Kultur überfordert. Die Unternehmer wissen oftmals nicht, mit wem sie überhaupt sprechen sollen und haben kaum Verbindungen zur digitalen Welt. Andersherum sind Webdesigner, eCommerce-Spezialisten, Digitalnomaden und Social Media Agenturen oft nicht der Mittelstandssprache mächtig und betrachten nur ihre eigene Fakultät. Es fehlt ein regionaler Adapter, der das Vertrauen der Unternehmer genießt, deren Sprache spricht, das Geschäftsmodell versteht und auf der anderen Seite das Netzwerk der Digitalos orchestrieren kann. Über einen solchen Adapter könnten Regionalbanken einen erheblichen Nutzen für Ihre Kunden schaffen. Förderauftrag oder Gemeinnutzverpflichtung lassen sich damit hervorragend koppeln und vitalisieren. Letztlich kann ein solcher Ansatz allen Beteiligten zum Vorteil gereichen. Jedenfalls deutlich mehr als es jede Videoberatung könnte. Einfach mal drüber nachdenken. Nutzen Sie Ihre Vertrauensposition im besten Sinne für Ihre Kunden und damit für die Bank. Finanzprodukte sind commodities und zur Differenzierung nicht geeignet. Lösen Sie die wirklich drängenden Probleme ihrer Kunden und definieren Sie ihren Gründungsauftrag in einem neuen Selbstverständnis.

4.  IT-Infrastruktur 

Ohne eine moderne, flexible, offene und leistungsfähige IT-Infrastruktur geht das alles nicht. Bankgeschäft ist zu 100% digitalisierbar und damit sind Front- und Backend mit einer Datenwahrheit, intelligenten Echtzeitinformationen aus diversen Töpfen und institutsübergreifender Verfügbarkeit unverzichtbar. Erklären Sie mal einem Kunden im Jahr 2017, dass ein Bankwechsel von Nord- nach Süddeutschland innerhalb eines Finanzverbundes bedeutet, dass abgesehen von den Kontodaten eine jungfräuliche Kundenbeziehung entsteht. Und wer wollte annehmen, dass niederbayerische Kunden im Grunde den gleichen Baufinanzierungskredit (als Produkt und Prozess) haben wollen wie die nordfriesischen? Infrastrukturen, die unverändert von zum Teil 30 Jahre alten integralen Bestandteilen abhängen, werden all diese Anforderungen nicht abdecken. So sehr ich auch „lipstick on a pig“ appliziere: rein inkrementell wird’s nicht gehen. Zu Ende gedacht ist „neu machen“ die einzig sinnvolle Lösung. Das wird absurd teuer und ist unglaublich aufwändig – alleine es werden die Alternativen dazu fehlen. So sehr man sich auch dagegen wehrt – vermutlich wird man über diese Hürde springen müssen. Alles andere macht auch hier nur die Pferde etwas schneller, ein Auto wird daraus nicht. Die heute praktizierte IT-Modernisierung geht im Grunde von einem unveränderten Rollenbild und Geschäftsmodell der Banken aus.

Über all diese und viele weitere Aspekte (Datenmanagement, Filialen, Personal etc.) sollte nachgedacht, diskutiert werden und dann heißt es: anpacken! Am besten unter Einbezug von Kunden und unter Ausschluss aller scheinbar unverrückbaren Glaubenssätze, als da beispielhaft wären:

  • Filialen wird es immer geben
  • Vertrauen ist nicht digitalisierbar
  • Die Kunden-/Vertrauensschnittstelle macht uns so schnell niemand streitig
  • Das Produktangebot hat sich in den letzten 30 Jahre bewährt – das bleibt auch so
  • Die Modernisierung der teilweise jahrzehntealten IT-Strukturen reicht aus
  • Wir separieren auch künftig unsere Bankprodukte von den Primärbedürfnissen
  • Das Regionalprinzip in Produkten und Prozessen nehmen alle Kunden als überlegenes Prinzip wahr
  • Hohes Maß an Kundenorientierung und Entscheidungskompetenz ist ausschließlich mit eigenständigen Einheiten realisierbar

Man mag Naivität unterstellen, aber warum ist es so unglaublich schwer, nur mal für ein paar Wochen alle Denkblockaden auszuschalten und über ein Auto und nicht über schnellere Pferde nachzudenken und sich den Ergebnissen ideologiefrei zu stellen? Das wäre doch kein Auftrag zum Putsch, sondern vielleicht ein Schritt nach vorne.

Daimler-Benz wandelt sich gerade vom Automobilhersteller zum Software- und Mobilitätsdienstleister, weil grundlegende gesellschaftliche und kulturelle Veränderungen in Kombination mit technischen Möglichkeiten erkannt wurden; ohne dabei die Produktion der S-Klasse und aller anderen Baureihen einzustellen. Das kann anlog auch bei Banken funktionieren! Ganz sicher!

The proof of the pudding is in the eating!

2 Kommentare
  1. Prof. Dr. Reiner Kurzhals sagte:

    Hallo Alexander, vielen Dank für diesen lesenswerten Beitrag. Als branchenfremder Data Scientist kommen mir diese Probleme, übertragen auf andere Branchen, sehr bekannt vor. Ich verstehe Deine Lösungsansätze sehr gut, habe nur eine Verbesserung zu machen: streiche das Auto und ersetze es durch eine Rakete, vielleicht rüttelt das die Verantwortlichen auf. Denn eines ist gewiss: die Konkurrenz arbeitet an Raketen, wobei diese Konkurrenz keine Bank sein wird. VG, Reiner

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